Die Transformation der HR-Branche vom Verwaltungsorgan zum integralen Strategiepartner des Geschäfts
Category: Level Up HR
Publication: 2025-06-13
Die Transformation der HR-Branche vom Verwaltungsorgan zum integralen Strategiepartner des Geschäfts
In den Personalabteilungen vieler Unternehmen findet ein radikaler Paradigmenwechsel statt.
Früher war es für HR-Professionals noch möglich, Entscheidungen aus einer neutralen, fast schon isolierten Position heraus zu treffen. Doch mittlerweile haben sich die Rahmenbedingungen, in denen Organisationen agieren, stark verändert.
Angesichts immer komplexerer und dynamischer Sachverhalte benötigen HRler ein fundiertes Verständnis vom Unternehmensgefüge, um einen wertstiftenden Beitrag zu leisten.
Alfred Lohbeck, Geschäftsführer Human Resources / Arbeitsdirektor bei der Deutschen Telekom IT GmbH, hat im Level Up HR Podcast die neue Rolle der Personalarbeit treffend zusammengefasst: Moderne HR-Abteilungen müssen sowohl tiefes Fachwissen als auch strategische Perspektiven einnehmen, um als effektive Business Partner zu agieren.
Doch wie gelingt diese Transformation der HR-Branche vom Verwaltungsorgan zum integralen Strategiepartner?
Die HR-Branche als integrierter Partner des Business –
ein Praxisbeispiel
Alfred Lohbeck erlebte einen solch tiefgreifenden Wandel aus erster Hand.
Die Deutsche Telekom IT GmbH ist das IT-Rückgrat des Konzerns und sorgt mit rund 9.300 Mitarbeitenden in acht Ländern für die gesamte IT-Infrastruktur, die notwendig ist, um die Produkte und Prozesse des Unternehmens am Laufen zu halten. Das bedeutet nicht nur eine immense Verantwortung für ihn als Geschäftsführer. Sondern unterstreicht auch den großen Einfluss, den die IT auf den gesamten Konzern hat.
Vor diesem Hintergrund betont Alfred Lohbeck, dass eine HR-Abteilung niemals isoliert oder gar als Stand-Alone-Abteilung verstanden werden sollte. Stattdessen dürfen HR-Themen nicht separat behandelt, sondern als integraler Bestandteil der gesamten Unternehmensstrategie betrachtet werden. Dies ermöglicht eine nahtlose Zusammenarbeit und stellt sicher, dass HR-Maßnahmen direkt auf die Bedürfnisse des Business abgestimmt sind.
Transformative Schritte zur unternehmensweiten Agilität
Seit der Ausgründung aus der T-Systems im Jahr 2017 hat die Deutsche Telekom IT GmbH einen signifikanten Umbruch vollzogen. Von einer traditionellen, Wasserfall getriebenen IT-Entwicklung hin zu einer modernen, flexiblen Organisation.
Alfred Lohbeck beschreibt diesen Wandel als einen Weg, der durch kontinuierliche Anpassungen und die Bereitschaft zur Veränderung geprägt ist. Nicht nur hinsichtlich der Strategien, Lösungen und IT-Anwendungen, die dabei zum Einsatz kommen.
Die steigenden Anforderungen und kontinuierlichen Innovationen haben auch zu einer Neudefinition des Personalmanagements geführt. Die Einführung von agilen Methoden und Denkweisen war hierbei ein zentraler Schritt.
Alfred Lohbeck motiviert seine Mitarbeitenden, proaktiv zu agieren und die eigenen Kompetenzen gezielt so einzusetzen, dass sie positiv zu den Unternehmenszielen beitragen. Statt im Silodenken zu verharren, sollen Entscheidungsprozesse aus einer holistischen Perspektive betrachtet werden, um alle relevante Aspekte im Auge zu haben – und nicht nur den eigenen Fachbereich.
„Was ich mit dem Wort ‘integriert’ meine, ist, dass wir aufgehört haben, diese Trennung zwischen Business-Themen, IT-Themen und HR-Themen zu machen. Wir haben festgestellt: Entweder ist ein Thema für uns als Organisation wichtig und dann braucht es entsprechende Kompetenzen der HR, von Finance oder der IT. Oder ein Thema ist eben nicht so wichtig. In diesem Fall macht es allerdings auch keinen Sinn, wenn nur die HR sich dessen annimmt. Wir machen die Themen gemeinsam.“
So kommt es, dass bei der Deutschen Telekom IT GmbH die HR, die IT und andere Unternehmensbereiche Expertendialoge auf Augenhöhe führen. Etwas, das bis vor Kurzem noch undenkbar war.
Das Konzept der Chapters und Content Circles: Synergie für mehr Agilität
Ein weiterer entscheidender Schritt in der agilen Transformation der Deutschen Telekom IT GmbH war die Einführung von sogenannten Chapters. Diese Struktur, die ursprünglich aus der agilen Softwareentwicklung stammt, organisiert Mitarbeitende nach ihren spezifischen Fähigkeiten und Fachgebieten in Ressourcenpools. Beispielsweise gibt es Chapters für Software-Ingenieure, Architekten oder Business Analysts.
Die Chapters sind dafür verantwortlich, die qualitative Planung und die Entwicklung der Mitarbeitenden sicherzustellen. Sie arbeiten jedoch nicht isoliert, sondern stellen ihre Expertise den Delivery-Teams zur Verfügung, die in Projekten, sogenannten Domänen und Hubs, organisiert sind.
Diese Struktur wird optimal durch sogenannte Content Circles ergänzt, die themenspezifische HR-Expertise bereitstellen. Während die Chapters für die Entwicklung und Bereitstellung technischer Fähigkeiten verantwortlich sind, fokussieren sich die Content Circles hauptsächlich auf einzelne HR-Themen wie Recruiting oder Sozialpartnermanagement. Durch diese Doppelstruktur wird sichergestellt, dass sowohl die technischen als auch die organisatorischen und personellen Anforderungen der Projekte abgedeckt sind.
Die enge Zusammenarbeit zwischen den Chapters und den Content Circles ermöglicht es, flexibel auf die sich schnell ändernden Anforderungen der IT-Welt zu reagieren und gleichzeitig eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden zu fördern. Durch die enge Kooperation mit dem Business stellen sie sicher, dass HR-Maßnahmen effizient auf die aktuellen Bedürfnisse abgestimmt sind.
„So haben wir quasi unsere HR-Organisation komplett, also bis auf zwei Stufen, hierarchiefrei gestaltet. Sie ist rein horizontal ausgerichtet auf die Content Circles, also die Expertenkreise, welche dann wirklich nicht einem dedizierten Teil der Organisation zugeordnet sind, sondern da, wo sie gebraucht werden, ihre Experten bilden. Die Content Circles können zudem aus sich selbst heraus neue Expertenteams verschiedener Disziplinen bilden und aktiv werden in der Organisation. In diesem Zusammenhang fühlt sich HR genauso an wie eine IT-Funktion.”
Fazit: HR als Treiber der agilen Transformation
Eine derart tiefgreifende Transformation einer Unternehmenskultur erfolgt nicht ohne Herausforderungen. Alfred Lohbeck berichtet auch von anfänglichen Unsicherheiten und Schwierigkeiten bei seinen Mitarbeitenden, die sich in der neuen, weniger hierarchischen Struktur zurechtfinden mussten. Doch durch kontinuierliches Feedback und Anpassungen gelang es, ein System zu schaffen, das heute erfolgreich funktioniert und von den Mitarbeitenden akzeptiert wird.
Die Reise der Deutsche Telekom IT GmbH zeigt, dass die Integration der HR als Strategiepartner des Geschäfts eine Schlüsselrolle in den Veränderungsprozessen spielt. Auf diese Weise wird ermöglicht, spezifische HR-Kompetenzen zielgerichtet einzusetzen und somit den größten Mehrwert für die gesamte Organisation zu schaffen. Eine zusätzliche Stütze dieser Synergie ist eine Kultur der kontinuierlichen Weiterbildung, Anpassungsbereitschaft und bewusster themenübergreifender Zusammenarbeit getragen wird.
Das Praxisbeispiel beweist: Die Fähigkeit, traditionelle Strukturen infrage zu stellen und neue Wege zu gehen, ist von zentraler Bedeutung, wenn sich eine Organisation an die sich schnell ändernden Marktbedingungen und technologischen Entwicklungen anpassen möchte. Eine Transformation der HR vom Verwaltungsorgan zum integralen Strategiepartner des Geschäfts ist dabei ein entscheidender Schritt.
